Pauline Mispoulet, Présidente de Socoda : « Au sein du réseau, le soutien est fondamental »

À la tête de Socoda depuis le mois de novembre dernier, Pauline Mispoulet doit affronter l’une des plus importantes crises de l’histoire du groupe. Garantir la sécurité sanitaire des adhérents, assurer la survie de chacune des entreprises et organiser la reprise économique de son marché sont autant de défis à relever pour la nouvelle Présidente du Directoire. Entre un contexte sanitaire imprévisible et des réglementations contraignantes, elle accompagne au quotidien les 200 entreprises adhérentes du réseau et leurs 9 200 collaborateurs.

Comment va Socoda ?
Comme tout le monde, nous avons pris un coup de massue lors du confinement. Une partie importante du groupe est en activité partielle, mais les fonctions essentielles sont assurées. La situation n’est pas la même en fonction des branches. Pour la filière du bâtiment, 90 % de nos points de vente sont ouverts avec un chiffre d’affaires qui n’est que de 20 à 40 %, comparé à avril 2019. Seuls les petits chantiers reprennent peu à peu. Nous constatons que nos adhérents des zones périurbaines ou rurales travaillent davantage. Sur la filière industrie, nous conservons 40 à 60 % de notre activité habituelle. Ce secteur est moins touché, car certaines industries essentielles continuent de fonctionner.
Durant cette période, quel est votre rôle auprès des adhérents ?
Lors des trois premières semaines de confinement, Socoda a eu un rôle très important de coordination et de tri de l’information. Entre ce qu’annonçait le gouvernement et ce qu’il y avait dans les décrets, il y avait deux ou trois informations par jour. La première nécessité d’un dirigeant c’est de bien décider. Pour bien décider, il faut être bien informé. Nous devons les y aider. Nous avons aussi une fonction fondamentale de coordination, entre les fabricants et les distributeurs. Il faut savoir qui est ouvert et qui est susceptible de réceptionner les marchandises. Ces informations évoluent chaque semaine. Enfin, notre rôle est de soutenir les adhérents. Nous avons créé des groupes WhatsApp pour chacune des branches d’activité. Les adhérents sont donc restés connecter les uns aux autres. Au sein du réseau, le soutien est fondamental. Cela a bien fonctionné et nos équipes sont restées mobilisées.

Comment avez-vous géré la crise, du point de vue sanitaire ?
Très vite, il nous a semblé fondamental d’équiper nos collaborateurs de masque et de gel pour reprendre le travail dans des conditions acceptables. Ce n’était pas facile, car toutes les entreprises ont eu la même démarche et les fournisseurs étaient très sollicités. De plus, nous avons dû sécuriser l’approvisionnement de nos adhérents, face au développement d’un marché opportuniste. Nous avons mutualisé les contacts des uns et des autres pour arriver à faire des choix. Au quotidien, nous travaillons entièrement sans contact. Les échanges se font par mail, tout est dématérialisé au maximum. De plus, nous sommes en train d’équiper les comptoirs d’hygiaphones en plexiglas pour préparer la réouverture des points de vente.
Les adhérents s’échangent des adresses, mais aussi des conseils. L’un de nos adhérents produit des visières en Bretagne, il approvisionne les autres. Lorsque l’un d’eux met en place le payement à distance, il partage son retour d’expérience avec le réseau. La force d’un réseau réside dans sa capacité à se mettre en dynamique et à s’apporter des solutions opérationnelles.

Quelle est la priorité pour que le marché ne s’écroule pas totalement ?
Nous avons immédiatement pris la posture de tenir nos échéances vis-à-vis de nos fabricants. Nous avons un slogan interne : « Payons-nous les uns les autres ». Nous demandons à nos clients de nous payer et nous payons nos fournisseurs, pour éviter l’effet domino à l’intérieur de la filière.
Les assurances crédit sont en train de baisser les notes des entreprises, cela peut entrainer des dommages supplémentaires. Personne n’est gros et personne n’est faible, nous sommes tous fragilisés. S’il y a des difficultés pour payer, c’est aux banques de jouer leur rôle et non au crédit inter-société d’assumer cette crise.

Socoda est en pleine transition digitale. Les adhérents les moins avancés ont-ils eu plus
de difficultés ?
Cela faisait partie de mes craintes au début. Je pensais que le manque de digitalisation de certains de nos adhérents serait un obstacle, mais les échanges s’organisent de manière fluide. Nos équipes commerciales sédentaires sont à disposition des clients, elles reçoivent des appels et nous préparons leurs commandes. Aussi paradoxal que cela puisse paraitre, nous ne constatons pas d’écart flagrant entre les activités de nos adhérents digitalisés et ceux qui ne le sont pas. La digitalisation est d’abord un comportement de client. De nombreux artisans n’ont pas le réflexe du digital. Ils se sont adaptés, non pas en passant leurs commandes sur internet, mais en continuant à rentrer en contact avec le commercial. Les contacts sont virtualisés, mais pas toujours digitalisés. De plus, plusieurs vecteurs entrent en compte. Compte tenu des difficultés de transport, les clients préfèrent venir en agence pour récupérer leurs commandes. La période favorise aussi le contexte local et le lien de confiance qu’il implique.
De manière plus générale, le confinement crée un appel d’air. Nous ne faisions pas de visioconférence chez Socoda, nous y sommes passés dans la contrainte. C’est souvent dans l’adversité que naît le progrès. Socoda n’a pas pu tenir sa convention 2020. Cela entrainera-t-il des difficultés supplémentaires ? Nous avons préparé cet événement durant deux ans et nous avons dû l’annuler à 10 jours de la date prévue. Il y a des conséquences financières, car il y a des prestataires à payer. Par ailleurs, cela enlève à nos adhérents une possibilité de rencontrer les fournisseurs. Mais il s’agit presque d’un épiphénomène face à la crise qui nous attend. De plus, si la convention s’était tenue en mars, nous n’aurions pas profité de ses effets. La page est tournée. Aujourd’hui, notre seule préoccupation est de savoir comment nous allons traverser cette crise sanitaire.

Comment voyez-vous les mois qui viennent ?
Aujourd’hui, personne ne sait de quoi est fait notre avenir. Nous essayons d’être lucides, mais sommes entrés dans une nouvelle ère que nous ne comprenons pas, et cela va durer. Le déconfinement sera progressif et très lent. Nous passerons toute l’année 2020 dans un intermédiaire. Tout sera plus compliqué. Mon intuition me dit que toutes les échelles de valeurs vont être revues, nous sommes donc incapables de mesurer avec la bonne.
Il y a 3 mois, si quelqu’un avait prédit que le pétrole pourrait atteindre un prix négatif, il serait passé pour un fou. Mais nous en sommes là. L’année prochaine, 90 % des entreprises auront des fonds propres négatifs. Que signifiera, alors, la valorisation des entreprises ? L’échelle de valeurs sur laquelle repose notre système microéconomique et macroéconomique sera complètement rompue. Si vous n’avez plus de thermomètre, il est difficile de savoir de quoi vous êtes malade.

Quelles sont les perspectives pour Socoda ?
J’ai des interrogations, mais je suis sereine sur notre modèle. Socoda est constitué d’entreprises familiales, souvent historiques. Au XIXe siècle, les entreprises ressemblaient déjà à celles de Socoda. Le capitalisme familial local est un modèle séculaire. À moyen terme, nous gardons notre plan stratégique. En revanche, nous allons prendre plus de temps pour le déployer. Le court terme est incertain, le moyen terme n’est pas remis en question. Notre bateau traverse une tempête et nous ne savons pas combien de temps nous mettrons à le réparer. Si nous traversons un an et demi de crise, nous mettrons 3 ans à nous en remettre, sans doute. Mais ce n’est pas un problème en soi, car nos actionnaires raisonnent à long terme.
Mais certaines de nos entreprises ont 200 ans, elles ont vécu trois guerres, des récessions, il n’y a pas de raison qu’elles ne surmontent pas cette épreuve. Même si nous sommes fragilisés, nous avons un réseau résilient et solide financièrement. Parmi nos 200 adhérents, 30 sont dans une situation potentiellement délicate.

Vous venez d’arriver à la tête du réseau et vous devez affronter une crise historique. Pensez-vous qu’une ou deux années d’expérience vous auraient permis de l’appréhender plus sereinement ?
C’est un super welcome. Je fais avec mes fondamentaux et en collectif avec les instances de gouvernance. J’essaye d’être là où les adhérents ont besoin de moi. Je connais bien les réseaux d’indépendants, je comprends bien les problématiques des entrepreneurs. Cela nous a permis d’être très réactifs et d’apporter les bonnes réponses au bon moment en fait. En écrivant aux adhérents tous les jours, j’ai créé un lien avec certains que je n’avais jamais vu. Je crois qu’ils sont contents de notre gestion de la crise. Cet événement renforce les liens au sein du réseau Socoda. n